Comment la Suisse peut-elle mieux exploiter le potentiel des travailleurs âgés ?

Que peuvent faire les entreprises ?

1) Intégration dans la stratégie de l'entreprise

La première étape consiste à donner la priorité à ce thème. Ce n'est qu'en inscrivant l'intégration et le maintien en emploi des seniors dans la stratégie globale de l'entreprise et en en faisant une affaire de chef que l'on pourra exploiter le potentiel de main-d'œuvre. Il est essentiel que l'importance de cette thématique soit reconnue au plus haut niveau et qu'elle soit ancrée dans la stratégie. Ce n'est qu'ainsi qu'elle pourra être intégrée dans tous les processus pertinents de l'entreprise. L'ancrage stratégique d'une meilleure intégration et du maintien en emploi des collaborateurs âgés doit être lié à des indicateurs clairs. Si une entreprise se fixe des objectifs concrets et définit par exemple la proportion de personnes qu'elle souhaite conserver au-delà de la retraite, elle peut également être évaluée à l'aune de ces objectifs. Cela conduit à ce que les responsables reçoivent des incitations ciblées pour promouvoir ce thème. Des mesures similaires sont déjà mises en œuvre aujourd'hui dans d'autres domaines sous le terme de diversité.

2) Changement de culture grâce à l'implication des cadres

Outre l'ancrage stratégique, une adaptation fondamentale de la culture d'entreprise et de l'état d'esprit des cadres est également nécessaire. L'opinion selon laquelle l'emploi de collaborateurs plus âgés présente surtout des inconvénients, car ils sont chers et moins performants que les jeunes, est encore très répandue. Si de tels préjugés sont répandus, par exemple parmi les supérieurs hiérarchiques, mais aussi dans les services RH, les collaborateurs âgés ne sont guère encouragés à travailler plus longtemps. De même, les personnes âgées ne sont guère embauchées lorsque de tels préjugés prévalent chez ceux qui décident d'un recrutement. Comme le montre une étude de Deloitte, un tiers des cadres et des responsables du personnel interrogés en Suisse perçoivent les collaborateurs âgés comme un désavantage concurrentiel. Dans le même temps, aucune recherche n'a démontré une différence de performance entre les générations.

Il est donc décisif de sensibiliser largement tous les supérieurs hiérarchiques et les responsables des ressources humaines et de mettre en avant les avantages des collaborateurs âgés, comme l'expertise au travail.

Ce changement de culture doit être encouragé de manière proactive. Il ne suffit pas d'en informer les cadres. Une gestion globale du changement est nécessaire. Les cadres doivent être accompagnés et formés de manière appropriée afin de pouvoir réaliser le changement culturel.

3) Planification stratégique des ressources humaines

Une fois que le thème est solidement ancré dans la stratégie et qu'un changement de culture a été initié, une planification stratégique du personnel est nécessaire. Pour que les entreprises puissent exploiter au mieux le potentiel des collaborateurs plus âgés, une interprétation propre de toutes les données disponibles est nécessaire - une entreprise doit connaître précisément la structure d'âge et de formation de son personnel. Il doit être possible de voir dans quels départements et domaines il y aura une pénurie de main-d'œuvre à l'avenir et où se trouve le potentiel supplémentaire de personnes plus âgées qui souhaiteraient travailler plus longtemps.

Il en va de même pour les compétences. Une entreprise devrait savoir exactement quelles sont les compétences de ses collaborateurs, quelles sont celles qui seront nécessaires à l'avenir et quelles sont les mesures de formation qui permettront de les atteindre. Pour ce faire, il est utile de procéder à une analyse systématique des compétences. Il est important que les différents supérieurs hiérarchiques soient impliqués dans la planification stratégique du personnel. Ils sont souvent mieux placés pour évaluer les qualifications et la main-d'œuvre futures nécessaires. La mise en œuvre de cette stratégie doit également faire l'objet d'entretiens d'évaluation continus entre les supérieurs hiérarchiques et la direction de l'entreprise.

4) Mise en œuvre de mesures concrètes

Une fois que les bases stratégiques sont posées et que le changement de culture est amorcé, les entreprises devraient, dans une quatrième étape, envisager des mesures individuelles concrètes qui peuvent aider à maintenir les travailleurs âgés plus longtemps dans la vie active. Voici une sélection de mesures importantes :

• Adaptation des modèles de travail
• Adaptation du contenu du travail
• Adaptation des relations de travail
• Création d'équipes intergénérationnelles
• Maintien de l'employabilité
• Investir dans la gestion de la santé

5) Dialogue régulier au niveau des collaborateurs

Une fois que le sujet a été abordé de manière stratégique et que des mesures concrètes ont été mises en œuvre, la cinquième étape consiste à rechercher le dialogue avec chacun des collaborateurs. Des entretiens réguliers permettent d'identifier les intentions et les souhaits des collaborateurs et de l'entreprise. La durée du travail et les souhaits de départ à la retraite peuvent ainsi être abordés ouvertement et, dans l'idéal, des solutions préférentielles pour les deux parties peuvent être trouvées afin que les collaborateurs puissent travailler plus longtemps. Le développement et les intentions d'avenir du collaborateur doivent donc être au centre de ces entretiens de situation.